第634章 喧嚣(2 / 2)

但这种位置是最遭人讨厌的位置,康尔特托福暗暗瞥了一眼本尼康沃尔,开口道:“迈克尔,事实证明,你当初做出转向企业市场的决定是正确的。atrix虽然来势汹汹,但他们的目标很清晰,就是消费级市场。而消费级市场仅仅只占到我们营收的百分之35,不管i市场前景如何,对我们的营收都很难构成真正的冲击。我并不认同在消费级市场同atrix硬拼价格。如果盲目降价,会严重影响我们企业市场的盈利。”

这就是上市公司职业经理人的局限性了,职业经理人靠业绩说话。但大多数公司都把业绩理解为数据,只注重表面数据的光鲜,纵使已经发现隐患,在当前利益和解决长期隐患间他们也会毫不犹豫的选择当前利益。

一个公司,发展到一定程度,或多或少都会进入这样一个阶段。在这个阶段,公司的管理者极度迷信数据,迷信财报,迷信咨询公司的各种调研报告。

殊不知这些东西只是决策者做出决策的辅助性资料,而不是一个公司制定战略和做出重大决策的唯一依据。

此时的戴尔,正处于这个阶段。不,应该说,戴尔从成立开始,就一直是这类公司的典型代表。

对利润的追求是刻在戴尔骨子里的,迈克戴尔从不相信技术领先可以带来市场和利润。迈克尔戴尔一直认为,戴尔的成功是商业模式的成功。而对此,张晨的看法则是,戴尔的成功,只不过是技术进步引起的经济变革与戴尔的商业模式不谋而合而已。

从70年代初开始,由于美国高速公路网的逐渐完善和航空业的急速发展,让联邦快递、ups这种全国性的物流服务公司有了存在和发展的必要。而全美电视行业也掀起了并购狂潮,形成了以五大电视网为核心的影视传播集团。

而冷战的结束,更象征一个时代的落幕,西方资本近百年来第一次可以肆无忌惮的把全世界作为自己的草场,放牧收割。

有了这样的客观条件,戴尔的无经销商直销模式才有了生存土壤和发展空间。哪怕戴尔成立再早五年,他的直销模式都会失败。

自我奋斗当然重要,但也要考虑历史进程啊。

当然,迈克戴尔能够敏锐的抓住历史机遇和那稍纵即逝的商机,已经证明他是一名成功的商人。

是的,成功的商人,但也仅此而已。

因此,纵然戴尔的直觉告诉他,放任atrix在消费市场上攻城略地很有可能养虎为患。当前最好的办法就是开发与i相匹敌的笔记本,并且在这个对位产品上给消费者最大程度的优惠,哪怕亏损,也要让atrix一台都卖不出去。

以本伤人,这是最好的办法,也是大公司对付竞争对手最常用的手段。

但再考虑一下企业客户,戴尔就立刻否定了自己的想法。

在这个月,企业市场给戴尔带来的营业额已经占到戴尔营业额的68,更是贡献了戴尔公司83的盈利,这也是戴尔近两年最得意的战略转型。

如果相同配置的消费级产品降了价,那企业级市场怎么办?也跟着降价?那戴尔当季度的财报可就好看了。现在戴尔的高股价除了因为市场对it及互联网概念的追捧外,最根本的因素仍旧是戴尔仍在不断上涨的利润以及市场占有率。

企业级市场已经成为戴尔的命脉,降价意味着利润降低,利润降低意味着财报难看,财报难看就意味着股价的暴跌。

那如果企业级市场不降价呢?你当这些公司傻啊?纵使企业市场因为服务条件同消费市场不同,价格可能会有一定的上浮,但也不能太过分啊,否则人家凭什么还用你作为供应商?

这种差别对待,会对戴尔在企业市场的信誉造成毁灭性的打击。

迈克尔戴尔考虑良久:“康尔特,我也不同意近期降价,但从长远来看,我们必须打造好我们的核心竞争力,成本,成本就是我们的核心竞争力。我必须知道我们同atrix之间的成本差异是怎么造成的,要全面配合本尼的工作。”

康尔特托福眼神一闪,满面含笑:“当然,为了我们共同的目标。”